Paris 6, Madero, Coco Bambu, Giraffa’s e Vivenda do Camarão. Além do tremendo sucesso que elas conquistaram no Brasil, o que mais essas marcas têm em comum? Não conseguiram emplacar seus negócios no exterior – principalmente nos EUA – e acabaram fazendo as malas de volta.
Esses são apenas alguns dos exemplos de redes brasileiras que optaram por internacionalizar seus modelos, de olho em alcançar novos mercados, mas que não caíram no gosto do consumidor como o planejado.
Adaptação cultural é a chave
Segundo o especialista em franchising e varejo Paulo Cesar Mauro, CEO da Global Franchise Consulting, que já concretizou a vinda de mais de 50 redes estrangeiras ao Brasil, e foi responsável pela expansão de dezenas de redes brasileiras para mais de 15 países, entre as razões que contribuem para resultados abaixo do esperado estão a falta de planejamento, de humildade e de conhecimento da cultura e do mercado local no país onde vai iniciar operações.
“Temos visto muitos empresários perdendo dinheiro por não seguirem esses princípios, especialmente o segundo. A soberba é a principal razão do fracasso de algumas empresas. Saber fazer aqui não significa saber fazer em outro país. O mercado externo é ótimo, cheio de oportunidades, mas tem de saber entrar, com paciência e competência, para acertar a melhor maneira de vender seu conceito num novo país”, avalia.
Para exemplificar a grandeza de investimentos perdidos, o Paris 6 afirma ter injetado 4 milhões de dólares para operar em Miami, mesmo local onde operou por apenas um ano o Coco Bambu, que aplicou 10 milhões de dólares.
O Habib’s, ainda comandado pelo seu fundador, Alberto Saraiva, é mais uma das empresas que já conheceram as dificuldades inerentes à implementação de um conceito brasileiro em terras estrangeiras. No início dos anos 2000, a rede abriu unidades próprias no México, onde se manteve até 2005. O projeto de expansão internacional também contemplava os Estados Unidos, mas acabou não vingando.
Segundo Mauro, hoje, porém, a marca já conseguiu ganhar mercado no exterior novamente, de maneira diferente. Inclusive, o maior Habib’s do mundo está localizado em Burbank, na Califórnia (EUA), e registra filas de espera à porta.
“A maioria dessas empresas brasileiras está bem no Brasil, mas sair para o exterior não é a mesma coisa. Para ter sucesso lá fora, é preciso investir tempo e recursos para implantar um conceito num outro país, para, somente depois, expandir com franquias naquela região. É uma decisão estratégica. O mesmo vale para Casa do Pão de Queijo e outras franquias nacionais”, diz. A Casa do Pão de Queijo, citada por Mauro, já marcou presença na Espanha e nos EUA, mas o teste não apresentou bons resultados.
Outras grandes marcas brasileiras também já estão operando fora do país, na Europa e nas Américas, casos de O Boticário, Oakberry, Smart Fit, iGui e Chilli Beans, batalhando para seguir rumos diferentes e conquistar o público estrangeiro.
“Os Estados Unidos são um trampolim para a expansão mundial. A meu ver, é a principal vitrine internacional, mas é um dos mercados mais difíceis para se tornar bem-sucedido. Como é um mercado muito aberto, e o maior mercado consumidor do mundo, tem muitos concorrentes locais, e muitos internacionais também querendo crescer ali. A concorrência é literalmente ‘de matar’”, ressalta Paulo Mauro.
De lá pra cá, o desafio é o mesmo
Paulo Cesar Mauro, com sua vasta experiência em franchising e expansão de redes, oferece uma análise crítica sobre a situação da Starbucks no Brasil. Ele reconhece os desafios impostos pela pandemia, inflação e taxas de juros elevadas, mas destaca uma questão central: a adaptação ao mercado local.
Mauro aponta que a Starbucks, ao manter um modelo de negócios com lojas grandes e localizadas em pontos de alto custo, não se ajustou suficientemente aos novos hábitos de consumo. Ele observa que o modelo de cafeterias “to go”, com operações enxutas e custos reduzidos, está em ascensão, contrastando com a queda da Starbucks, que manteve um posicionamento de mercado mais elitizado no Brasil.
A estratégia de posicionamento da Starbucks no Brasil, segundo Mauro, difere da adotada nos Estados Unidos, onde a marca é mais acessível e está presente em uma variedade maior de locais. No Brasil, a empresa optou por se estabelecer em áreas de alto padrão, o que pode ter contribuído para uma estrutura de custos insustentável.
Além disso, Mauro critica a falta de diversificação dos produtos oferecidos pela Starbucks, que não teriam sido suficientemente adaptados aos gostos e à cultura brasileira. Ele sugere que a marca poderia ter explorado complementos ao seu cardápio, como opções de almoço ou saladas, para aumentar o ticket médio e atrair um público mais amplo.
O especialista também faz uma comparação com outras marcas internacionais, como Outback, Wendy’s e Hooters, que enfrentaram ou estão enfrentando dificuldades no Brasil. Ele sugere que essas marcas tentaram se posicionar de maneira diferente daquela que têm em seus países de origem, o que pode ter contribuído para seus desafios no mercado brasileiro. Paulo Cesar Mauro destaca a importância da adaptação cultural e estratégica das marcas internacionais ao entrarem no mercado brasileiro, enfatizando que o reconhecimento e a resposta aos hábitos de consumo locais são cruciais para o sucesso de qualquer empreendimento de rede no país.
